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¿POR QUÉ OCURRE EL ACOSO LABORAL? |
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¿POR QUÉ OCURRE EL ACOSO LABORAL?
La gran cuestión
es, en definitiva, qué produce el psicoterror en primera instancia.
La más vulgar y
frecuente de las hipótesis establece que se da siempre que una
persona con problemas de carácter entra en el mundo laboral.
La investigación
científica no ha sido capaz de validar de ninguna manera esta
hipótesis, ni entre los agredidos en el mundo laboral, ni entre los
niños escolarizados (véase
la literatura aludida al principio de este artículo).
¿qué causas
probables, entonces, apunta la investigación disponible?.
La Organización del Trabajo como un factor Un estudio de unos 800
casos encuentra un patrón casi prototípico: (Becker, 1995; Kihle,
1990; Leymann, 1992b; Niedl, 1995).
En todos ellos se
encuentra una organización de la producción y/o de los métodos de
trabajo extremadamente improvisadora, y en casi todos un personal
responsable impotente (sin, o con ambiguas
atribuciones para intervenir), o negligentemente despreocupado.
Ello no debe
sorprender, teniendo en cuanta la predominancia de pobres
condiciones organizativas de trabajo que Leymann (1992b, 1995c)
encuentra entre los empleados acosados en hospitales, escuelas, y
organizaciones religiosas, que están sobre representadas en este
estudio.
Permítasenos poner como ejemplo ilustrativo la organización de un
hospital tal como se ha observado en algunos de estos casos.
Muy pocas de las
enfermeras entrevistadas conocían realmente quién era su inmediato
superior.
Un hospital tiene
al menos dos jerarquías paralelas:
una representada
por el grupo médico responsable del diagnóstico y la determinación
de los tratamientos, y otra representada por una jerarquía de
enfermeras encargadas de su aplicación.
Sendas jerarquías
tienen su sistema de gestión que emite órdenes y aporta jefes a las
enfermeras, ambos tipos de mandos tienen la autoridad para ordenar
qué hacer o no hacer.
Con frecuencia
diariamente surgen sobrecargas de trabajo, tanto debidas a falta de
personal, como a mala organización.
A menudo, la
Institucionalización de liderazgos informales, espontáneos
(considerados negativos por la
literatura organizacional y de gestión) es necesaria para que las
tareas colectivas se realicen de alguna manera.
Ello arrastra
situaciones en las que una enfermera puede
asumir ocasionalmente el mando dentro de un grupo, sin tener la
autoridad oficial para ello, para que el trabajo se lleve a cabo.
No existen reglas
para estos procedimientos oficiosos, ni
el reconocimiento de hasta dónde las compañeras deben aceptarlos.
Todo ello dibuja,
de hecho, situaciones de alto riesgo
que conducen fácilmente al conflicto.
Cuando éste
ocurre, depende de la dinámica propia del grupo, el que el conflicto
se prolongue o se solucione fácilmente; y no depende (cómo debería
ser) de hasta dónde los gestores están entrenados y motivados para
resolver conflictos.
Especialmente en
los contextos laborales donde casi exclusivamente se emplean
mujeres, los conflictos laborales tienden a ser más escabrosos, dado
que las
mujeres tienden a ser más dependientes del soporte social de la
dinámica grupal (Bjorkqvist, Osterman, & Hjelt-Biick, 1994).
Deficiente gestión del conflicto como segunda causa
El conflicto se agrava cuando la dirección de una de estas
jerarquías decide ser parte de la situación social.
Si el supervisor,
en lugar de aclarar el problema, toma parte activa en la dinámica
grupal, en el acoso, el o ella tienen que posicionarse.
Como hemos podido
observar en muchos casos, ello recrudece la situación (Leymann,
1992b).
Adicionalmente a
la reacción de la dirección, se ha encontrado casi siempre que
cuando un directivo simplemente ignora negligentemente “la
desavenencia”, el conflicto toma alas para empeorar y escalonarse.
La intervención
de la dirección es deficiente cuando:
(1) se ve
envuelta en la dinámica del grupo sobre una base de igualdad y por
lo tanto calentando más la
situación (lo que hemos podido ver con más frecuencia con mujeres
directivas) o
(2)
negando que existe conflicto (lo que hemos observado con más
frecuencia con hombres directivos).
Ambos tipos de
conductas son intrínsicamente peligrosos, y son, conjuntamente con
la pobre organización del trabajo, las causas principales del
desarrollo de un proceso de psicoterror laboral (Adams,
1992; Kihle, 1990).
De nuevo, debe subrayarse que la investigación sobre Mobbing, a
propósito de sus causas, está en mantillas, y en particular las
diferencias entre hombres y mujeres
directivos están todavía insuficientemente explicadas.
La investigación
en este terreno ha sido llevada a cabo en Finlandia, en la que se
demuestra que las mujeres escogen actividades de acoso que afectan a
la víctima
más indirectamente (Chismorreos, difamaciones, incitación a otros
para que concurran en el acoso, mentiras, escenificaciones, etc.).
Bjorkqvist,
Lagerspetz, y Kaukianinen (1992) afirman que la agresividad femenina
ha sido olímpicamente ignorada en las investigaciones tradicionales
en tanto que las variables en la recogida de datos han estado
orientadas hacia los estándares masculinos.
En concordancia
con ello, Bjorkqvist et al. argumentan que esta podría ser la razón
de la falsa impresión de que las mujeres puntúan alrededor de la
media en las escalas de agresividad.
También aquí,
futuras investigaciones deberán centrarse en el detalle de las
causas.
Personalidad de la víctima
Ya se ha
comentado más arriba que la investigación no encuentra diferencias
significativas, ni en adultos en el trabajo, ni en el caso análogo
infantil.
Valoramos las
afirmaciones acerca de problemas de carácter de personas concretas
como un falso aserto, por lógica.
El mundo del
trabajo no se rige por las mismas reglas que la vida cotidiana.
En él hay una
interdependencia intrínseca, que exige la cooperación efectiva.
Un puesto de
trabajo está siempre regulado por reglas
conductuales.
Una de estas
reglas trata de la cooperación efectiva, controlada por los
supervisores.
Los conflictos
pueden surgir en cualquier momento; pero, de acuerdo con tales
reglas, debe buscársele la solución.
Una de las
obligaciones de los supervisores es la de gestionar este tipo de
situaciones.
Ignorando
negligentemente esta obligación (y los supervisores, a la vez que la
alta dirección, con frecuencia lo hacen como consecuencia de sus
limitaciones para la gestión de conflictos), un supervisor promueve
el escalamiento del conflicto en la dirección de
un proceso de psicoterror.
El Mobbing en sus
etapas iniciales es más un síntoma que un conflicto acerca de que la
organización de las
tareas ha tomado un tinte privado.
Cuando un
conflicto se “privatiza” o, en otras palabras, si
el poder que conducirá a su futuro crecimiento, empieza a soterrarse
en un enfrentamiento cada vez más profundo entre dos individuos,
entonces el conflicto relativo a la organización de las tareas ha
degenerado
en una situación que un empleador tiene la obligación de detener.
Una vez que el
conflicto ha alcanzado tal estadio en su escalamiento, no tiene
sentido bramar por ello sobre la
personalidad de alguien –incluso si (lo que es completamente
improbable) futuras investigaciones podrían relacionar la
personalidad como causa de este tipo de conflictos.
Si un conflicto
ha degenerado en un proceso de acoso, la responsabilidad recae, en
primera instancia, en la dirección, tanto si es debido a
deficiencias en la gestión del conflicto en una situación concreta,
como si se debe a una falta de políticas organizacionales acerca de
la gestión de situaciones conflictivas (Leymann, 1993b).
Un argumento adicional en contra de buscar las causas en la
personalidad de un individuo es que al propiciarse un síndrome de
estrés post-traumático, el individuo puede desarrollar importantes
cambios de personalidad como síntoma de desórdenes mentales mayores,
debido precisamente al proceso de acoso.
Dado que los
síntomas de este cambio de personalidad son muy típicos y distintos,
es comprensible, pero no por ello menos falso, que incluso los
psiquiatras sin formación actualizada acerca del SEPT como un
síndrome típico de las víctimas, malinterpretan estos síntomas como
lo que el individuo trajo a la empresa en cuanto
desencadenante del conflicto (Leymann & Gustafsson, 1996).
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