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Francisco Fuertes
Martínez |
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Introducción
En esta ponencia pretendo analizar y evaluar la calidad de la
dinámica social interna de los juzgados; para nada su acción
estricta de administrar justicia a la ciudadanía o clientela
externa. La experiencia empírica en la que me baso es todavía escasa
e incidental, por lo que la totalidad de los comentarios lo son a
título de hipótesis y de provocación de debate sobre una gama de
problemas reales que, en todo caso, no son meramente anecdóticos. De
entre ellos, me centraré en la situación de sometimiento psicológico
de bastantes de entre los funcionarios dedicados a la tramitación
procesal y administrativa (Oficiales y Auxiliares).
Aplicando el esquema de análisis desarrollado en mi ponencia
anterior, se resaltan las siguientes características de este
escenario específico:
A)
Privacidad o lejanía del control público o del estado de derecho.
Formalmente, la administración de justicia entraña el escenario
mejor controlado por el Estado de Derecho: Por cuanto son sus
vigilantes, se les supone, a los juzgados como unidades socio
estructurales, una alta ejemplaridad en la aplicación de las normas
de convivencia a sí mismos.
Paradójicamente, los juzgados parecen estar sólo sometidos a la
vigilancia esporádica del Consejo del Poder Judicial y sus
inspecciones, a la vez que preñados de una fuerte Distancia de
Poder, entre los cuerpos del grupo A (Juez y Secretario), y el resto
de los grupos (C, D y E: Oficiales, Auxiliares y Agentes
Judiciales).
Puede apreciarse, por ejemplo, en los sesgos de la acción sindical,
como potencial contrapoder (p. e, dominada por los agentes
judiciales); o en la complacencia de bastantes jueces en un trato
formalmente estricto (“SU Señoría”) por sus subordinados, en todo
momento y lugar. Parece tener también una alta arbitrariedad, la
aprobación, o no, por el secretario como Jefe de Personal, de la
productividad de los cuerpos auxiliares.
B) Clausura o restricción de las posibilidades de abandono del
escenario.
En este aspecto es similar a cualquier otro organismo público. La
rigidez de asignación de plazas, entorpece la movilidad para
optimizar los ajustes sociales dentro de cada grupo o equipo,
Juzgado, a fin de cuentas. En todo, caso serían muy informativos
datos, de los que ahora carezco, a propósito de la rotación del
personal; bajo la hipótesis de que en una situación de pleno empleo
sería altísima.
C) Pragmatismo, inestabilidad o ambigüedad de la cultura de
autocontrol de la conducta social.
En este tercer aspecto, en principio, tamben sus características son
comunes, ahora ya no sólo al resto de la administración pública,
sino a las de la sociedad actual en general: pragmática y
narcisista. Aunque hay que resaltar que si en algún contexto son
especialmente disonantes estos conceptos, lo son en la
administración de justicia, en la que tiende a suponerse que no hay
la menor discrecionalidad, egocéntrica o no; se da por supuesto que
toda conducta está sujeta al control del Derecho Positivo, y si
algún desvío ocurriera, se detectaría rápida y fácilmente.
El dato empírico más impactante es que cada juzgado desarrolla unos
rituales internos muy marcados por la autoridad y personalidad de
Juez y o Seceratrop, que cambian radicalmente con el cambio del
titular. No sería así si estuvieran sometidas al control normativo
que se pretende hacer ver.
Téngase bien en cuenta, que no pretendo defender la necesidad
absoluta de un control normativo estricto; para ello las leyes
tendrían que ser de origen divino. Por el contrario, abogo por su
transparencia.
El determinante inmediato propio, de esta dinámica informal
acuciante, sería la presión social y política para un rendimiento
más eficaz, con su consiguiente sistema de incentivos, sobre esta
administración. Eficacia, que se define arbitrariamente, desde una
perspectiva de teoría de la medida de objetos o conceptos complejos,
en términos de cantidad de expedientes tramitados o resueltos.
Ni la
sociedad ni la administración premian ya notoriamente la Motivación
Intrínseca del Juez-Sabio-Prudente, (como tampoco lo hace con otros
profesionales, como los Maestros, por ejemplo) con el incentivo
sereno del respeto y el reconocimiento. Por el contrario, la
administración incentiva económicamente la cantidad; lo que coincide
con los valores narcisistas de la sociedad, que tiende a respetar
más al que más éxito económico alcanza. Añádase la ambigua
notoriedad popular de determinados “jueces estrella”.
Resumiendo la relevancia de estos tres parámetros para el análisis
que nos ocupa, la centraríamos en el primero y tercero: muy alta
distancia de poder y pragmatismo narcisista; más sus interacciones,
que ya se adivinan.
Estructura y dinámica cotidiana de un juzgado.
Prácticamente cualquier ciudadano que haya penetrado en un juzgado,
sobre todo la primera vez, se sorprende negativamente de la pobreza
de sus instalaciones y lo acartonado de sus rituales.
Particularmente si lo único que ha visto previamente es la
filmografía norteamericana al respecto.
Dependencias al límite de la sobriedad proverbial, legajos apilados
por doquier, instrumental de oficina de museo, ordenadores
infrautilizados (con importantes diferencias por Autonomías);
rituales cuasi religiosos, mínima espontanead..., todavía hace unas
pocas décadas había empleados meritorios. Si lo unimos al dato, ya
más sutil e interno, de la alta distancia de poder entre los dos
estamentos que forman el equipo de cada juzgado, la sensación es la
de estar ante un diorama arqueológico; con la inquietante sensación
de duda acerca del grado de adecuación de tal configuración a las
necesidades y demandas de la sociedad actual. Esta sensación es de
suponer que también la tienen los propios jueces, al igual que el
resto del personal del juzgado.
En palabras de un Secretario: “A modo de feudo (‘El castillo’ de
Kafka), el juez como un señor feudal generalmente campea, ordena y
manda, dentro del generoso territorio que le permite la
interpretación de la ley. El secretario por su parte, vive como un
noble o como un clérigo. Y el resto de funcionarios, ‘pueblo llano’,
no pueden ni les dejan vivir dentro del castillo, obedecen a las
leyes y a sus superiores para poder seguir superviviendo”.
No he tenido ocasión de entrevistar a jueces ni secretarios; pero sí
a representantes de los cuerpos auxiliares. Y en base a la
coherencia de sus testimonios planteo estas conclusiones:
Conclusiones
1. La definición de la eficacia en términos de estricta cantidad de
recursos tramitados es técnicamente arbitraria. Conduce a
disfunciones como:
1.1. Minimización de los arreglos en sede judicial.
1.2. La dinámica del juzgado tiende a girar alrededor del momento
cumbre: su señoría dicta sentencia o archivo.
Se minimiza la relevancia del procedimiento en sí, el día a día, que
evitaría muchos juicios, descargaría de sentencias al juez.
2. Tanto los procedimientos formales, como los medios técnicos son
incoherentes o insuficientes para alcanzar las cantidades
incentivadas. Base material ansiógena o estresante.
2.1. Esto es particularmente llamativo en los juzgados “de
trinchera”, mixtos, o de primera instancia e instrucción.
2.2. Paralización de otros recursos en aras de los Juicios Rápidos.
2.3. Paralización y acumulación de asuntos durante la semana de
guardia en los juzgados de instrucción.
2.4. No se excluye que los cuerpos auxiliares tengan que hacer horas
extras “voluntarias”. ¡Incluidos domingos!; particularmente en los
juzgados “de trinchera”.
3. Las dos características anteriores, con sus interacciones, son
productoras de un alto estrés; incidiendo en forma particularmente
directa en quienes reciben los incentivos por tal productividad (o
la consiguiente humillación percibida, por el no logro de los
incentivos).
4. Ante la necesidad de la alta productividad, imposible con los
procedimientos formales, las reformas pendientes, la tecnología
disponible o la falta de conocimientos o asesoramiento para
optimizarla (Aplicación Cicerone, p. e.); una solución muy tentadora
es “saltarse” las normas, innovar, en los resquicios no explicitados
(me refiero exclusivamente a las de organización social del trabajo:
la división y coordinación de funciones y tareas).
4.1. Algunos jueces asumen de forma exclusiva, autoritaria, la
función de mando. Salvo en el mundo militar, no conozco otro
organismo público con mayor distancia de poder. En el otro extremo,
a los cuerpos auxiliares no se les atribuye formalmente competencia
“para pensar”.
4.2. Algo análogo ocurre con algunos secretarios, particularmente a
la hora de conceder o denegar los incentivos de productividad
cuatrimestral.
4.3. Pero mientras en el mundo militar esta distancia de poder
tiende a disminuir con la democracia y el progreso social, en
general; en algunos juzgados parece mantenerse y agrandarse, con
cierta complacencia en su conservación arqueológica.
4.4. Algunos jueces y secretarios tienen un trato, además de muy
distante, muy lacónico y sutilmente agresivo:
-“Tienes que ponerte las pilas”
-“Espabílese, o aquí no tendrá ningún futuro”.
-“A trabajar duro que cualquier día se os presenta una inspección”.
5. La función de coordinación, ambiguamente asumida por algunos
secretarios, se supone automática, por el mero seguimiento de los
procedimientos formales, lo que implica un esfuerzo adicional
disonante para los cuerpos auxiliares. El concepto de equipo no
existe, se cultiva la mera suma de individuos en un trabajo en
cadena. Sobre el propio cuerpo funcionarial de los secretarios pende
el temor de su extinción administrativa.
6. Aunque las funciones del juez son indelegables, al contrario que
las del secretario; desde el poder, se tienden a explicitar y asumir
las tareas directamente productivas, y a delegar o dejar borrosas
las de soporte, repercutiendo muy desigualmente en la
claridad-ambigüedad del rol de cada miembro del grupo.
6.1. Quienes disfrutan de roles más claros parecen situarse en los
dos extremos de la jerarquía: Jueces y Agentes judiciales.
6.2. Quienes sufren los roles más ambiguos son los funcionarios de
tramitación procesal y administrativa.
6.3. La presión directa del público recae casi exclusivamente sobre
los cuerpos auxiliares.
6.4. La ambigüedad de las funciones del secretario está más en la
valoración de su importancia que en su contenido. Digamos
parafraseando a un secretario: “Entre técnico en derecho, sin poder
de decisión, encargado de repartir anualmente las agendas que
facilitan la gerencia, y otras tareas de rutina administrativa;
frente a su condición de fedatario publico, que impulsa los
procedimientos: posibilita la tutela judicial efectiva, remueve los
obstáculos de las dilaciones indebidas, organiza [coordina] la
oficina judicial, propone resoluciones judiciales, etc.”
6.5. Bastantes jueces tienden a delegar informalmente en los cuerpos
auxiliares tareas intermedias de los procesos; tendiendo a
reservarse sólo su inicio/tipificación y su veredicto.
7. La función de formación parece excluida de los juzgados. Tiende a
suponerse que el que ha ganado una oposición o alcanzado una plaza
“Ya lo sabe todo, y para siempre”. Lo ideosincrático de cada juzgado
se aprende adulando al poder.
7.1. Se fomenta el individualismo en los subalternos, quienes
raramente cooperan o enseñan al nuevo. Resulta un estrobo para su
productividad.
8. El estrés sufrido por oficiales y auxiliares parece ser mayor que
el de los jueces y secretarios (por su menor conocimiento y
autoridad acerca de los medios para alcanzar metas tan ambiguas o
arbitrarias, concentración de tareas y ambigüedad de rol).
9. La altísima distancia de poder multiplicada por el estrés
reinante, no da pié al Mobbing propiamente dicho en la base de los
juzgados: no deja resquicio a oficiales y auxiliares para reclamar
espontánea y asertivamente sus derechos, y con ello abrir las
puertas a su respeto o a un posible mobbing.
9.1. Los Cuerpos de Tramitación Procesal y Administrativa raramente
llegan a sufrir Mobbing, valga la paradoja, viven una situación de
sometimiento, con un sufrimiento tan crudo como el del Mobbing
(intuyo que cursan con otra sintomatología. Se lo dejo a los
clínicos); pero valdría la pena estudiarlo, por lo menos
momentáneamente aparte, por su peculiaridad arcaica.
9.2. De haber casos de Mobbing en la base, estos son más probables
en funcionarios de recientemente incorporación o poco socializados a
este ambiente totalitario arcaico.
10. El Mobbing, propiamente dicho, se ceba en el grupo A, en jueces
y fiscales, tanto en papeles de acosados como acosadores. Ellos sí
están en condiciones de auto percibirse como personas libres, con
todas las atribuciones, y más, de dignidad negada a los otros
cuerpos.
10.1. El desempeño del papel de acosador o acosado, depende mucho
del apoyo político a uno u otro: al pragmático narcisista o al
intrínsicamente motivado por su labor.
10.2. La coyuntura histórico-política contribuye sobremanera a la
ambigüedad de lo que es punible, la difusión de la responsabilidad,
la ética de los fines, la irracionalidad por antonomasia: la
prostitución de la comunicación. Se ha dicho que estamos volviendo a
la Edad Media. Pero este punto no querría tratarlo.
Fuertes Martínez,
Francisco.
Psicólogo, profesor de la Universidad Jaume I de Castellón. Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, Dpto. Psicología
Evolutiva, Social.
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